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发布日期:2021年11月28日
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经济危机之下,农资经销商的16个拷问?

由2008下半年开始,美国次贷危机所引发的全球金融危机影响到各个行业各个领域,农资行业也随之发生了很大的变化,先是外贸出口受阻或减少,再就国内农资行业赤膊相争,因此引发了多年来农资的产能过剩与高价位抑制需求的潜在矛盾一下集中爆发,农资市场形势日趋紧张,行业竞争愈演愈烈。虽说农资行业是一个刚性需求的行当,但竞争是残酷的,农户买什么?买谁的?怎么买?还卖吗?这里情况大有讲究的。因此各个农资厂家与经销商不免就此引发农资的终端之战。本文拟就从诚信经营、农技服务、宣传推广、产品、价格、营销模式、管理等16个方面剖析农资经销商事关生存之道,以期能以点滴言语对广大农资经销商度过经济危机有微末的帮助。
  
  1、农资经营,拷问诚信?
  
  前段时间出差在安徽砀山,看到一个令人费解的现象:有的农资门市门庭若市,有的门市却几乎无人问津。笔者经过打听了解到,原来2008年砀山梨大面积绝收或减产被中央电视台焦点访谈曝光后,砀山县农委实施了农资产品必须三证齐全的准入市场制度,且农资经营户也实施资格准入制度。笔者了解到那些门庭若市的门市基本都是卖真药、靠诚信经营的门店,而诚信度差的门店让老百姓上了一次当,老百姓就不会第二次在同一个地方摔倒!
  
  凭良心说话,笔者走访的市场很多,绝大多数的经销商都存在着以次充好、卖假药、乱搭产品、乱推产品等不诚信现象。作为商人,无利不起早,是正常的,但商人靠诚信起家,也会靠失信败家的。
  
  经销商应多思考下“得顾客者,得天下”这句话,靠什么来得到客户的青睐呢?诚信很重要。试想一下,在终端零售中,如果乡里乡亲都知道某个农资经销商没有诚信、不守信经营,农民还会到他的店里买东西吗?
  
  2、农技服务,与时俱进?
  
  农资经销商普遍的在技术服务方面是个薄弱环节。技术上:厂家技术、经销商的技术服务、实施技术营销,采用推拉结合的终端宣传方式。土地流转,对经销商技术服务能力大大的加强。
  
  土地流转,经销商应该如何看待这一产业革命呢?中国正在实行土地流转政策,农业的产业革命将推动土地集约化进程,土地高度集中,现代化、规模化的农业生产种植,最优化的土地经济效益将凸显,新型农场主将以崭新的姿态出现于我们农资经销商面前,我们怎么办?淘汰灭亡或坚挺生存?我们可以有效预言:未来的农资经销商必然是一群技术服务过硬、拥有自己优势品牌、综合配套齐全、服务功能强于销售功能的知识型团队。

2008年安徽砀山酥梨炭疽病大爆发,究是管理的原因还是用药不当的原因呢,我们不去考究,但许多终端经销商都赊销,结果血本无归——果农自己收的果子还不够农药钱,你说果农能把农药款爽快地还给你吗?笔者所在公司的一位当地良梨镇的终端经销商他也基本全是赊销,果农收果子后却一点都不赊欠他的,为啥?原来他以技术服务果农,亲自在自家果园试验示范后的农药才卖给广大果农,而且每年在酥梨用药时期提前发布病虫预报与防治药剂方法等,提供一篮子酥梨用药解决方案,他已经不停留在单单卖药的程度,还上升到提供果农酥梨解决方案来,结果他附近的买药的果农按照他的方子果树基本无碍,你说这样的经销商果农会不还赊欠经销商的农药款吗?
  
  3、厂家选择,鞍马匹配?
  
  农资经销商选择厂家时,一定要与自己的实力、当地的优势、自己的渠道、产品的需求等方面结合起来,确定自身现有产品结构是否合理,能否与厂家的产品形成优势互补,是否具有潜力市场的产品。经销商产品选择的原则就是五字诀:少,特,精,准,狠。根据几个方面选择厂家就应该是选择重质量、有品牌、服务到位、重视基层推广的,帮助可以解决消化产品,资金雄厚,研发能力强,农药证件多,行业口碑好,有发展潜力,前景好,讲信誉、重诚信,才能合作双赢,否则鞍马不匹配,即使千里马也奔跑不出速度来。
  
  4、市场拓展,快速突破?
  
  危机之下,到处都有危机之感,厂家回款紧,经销商银根紧,终端经销商手中余粮也不多啊!如何使市场做出快速突破,陈列终端货架、用到消费者的手里、消化掉库存,盘活资金,快速回款,是每个经销商应该思考的问题。笔者以为经销商根据自己的市场情况选择合适对路的产品作为突破点,然后运用下例56字决,定可引爆市场,达到市场快速突破的目的:
  
  选择产品,合适对路;
  
  厂商联手,共同推广;
  
  销售政策,利润优先;
  
  广告先上,铺货跟进;
  
  宣传推广,站店导购;
  
  集市宣销,促销及时。
  
  年终返利,及时兑现。
  
  5、宣传推广,自动自发?
  
  危机时候,厂家都把有限的资源用到重点市场,经销商该反思下:为什么我的市场就是厂家的重点市场?为什么宣传推广费用不均摊点到我的头上?其实宣传推广活动能获得厂家支持更好(有人出钱出方案,何乐而不为呢?),如何没有厂家支持,该宣传该推广还必须进行,自己完全可以根据市场具体情况制定出完善的推广宣传方案,自动自发,宣传推广,从而使产品销售节节攀高。卖出产品,不单单是为了应付厂家的年初方案,同时也是为了自己赖以生存的五斗米而做。

烟台地区的果农施药水平高,终端经销商普遍感觉有压力。年初,一些经销商都自动自发地忙于对自己的终端经销商耐心培训,采取讲解果树施药管理、介绍农药产品、销售技巧等方式,封闭培训几天。旺季前,大量铺货;旺季时,组织农艺师、推广员实施宣传推广、站店导购、散发果树防治历等一系列宣传推广活动。他们自动自发组织实施宣传推广,不仅获得终端经销商的拥戴,而且还受到厂家的赞誉,稳固了终端,提升了销量。
  
  6、价格竞争,恶意参与?
  
  合理的利润体系是终端经销商维持生存的根本,也是销售产品的动力驱使。
  
  参与恶意价格竞争的经销商,一般注重短期利益者居多,尤其是经销商对企业忠诚度极低,脚踩几只船,见风使舵,追求薄利多销,习惯将促销利益等转化为价格优势进行市场拼杀。他们或追求促销利益、或追逐年终奖励、或转嫁压力为降价动力,或直接恶意蹿货,恶意的价格竞争对厂家和终端都是一个极大的伤害,一般厂家不会等闲视之,终端也会丧失为你卖货的心情。不能因为价格的竞争,恶意竞争,破坏了自己赖以生存的生存市场环境。毕竟厂家离开了你这个区域市场,其他的市场还照样销售;或换个经销商,直接排除你,市场照样转;而你如何失去这个市场,就等于灭亡。
  
  7、营销模式,墨守成规?
  
  目前,农资营销模式:传统销售、连锁经营、直营、厂商共建渠道、专卖店、驻点直销等形式。2009年的经济危机,使农资行业的整合步伐会更快,程度会更深,裂变会更剧烈。经过新一轮的整合与淘汰之后,农资生产企业的数量还会再减少,实力强劲的大企业规模将会因整合而强大,产品研发、产品质量逐步提高;传统的农资流通领域的经销商及终端经销商数量也将会逐步“精兵简政”,强者将更强,弱者将直接出局。因此经销商需要认清经济危机的形势及土地流转后的趋势,积极创新营销模式,或直接参与营销模式的改建,巩固渠道,提高市场运作能力,避免精兵简政时自己被精简出局!
  
  8、渠道品牌,自我掌控?
  
  经销商处于厂家与终端经销商之间,简单地说就是双手托起厂家与终端,做好存货、送货、收款和回款角色就可以的。如果这样的话,只能被厂家钳制。因此经销商也需要打造自己的品牌,牢牢掌控自己的终端渠道,才能不被厂家与终端所牵制。烟台地区大经销商都创建自己的公司品牌,如烟台北方果蔬、烟台现代果业等知名经销商品牌,他们依托自己的品牌优势,掌控了渠道,增加了与厂家谈判的砝码。

9、员工管理,综合培训?
  
  农资经销商90%都属于个体经营,以夫妻店、兄弟店、父子店、合伙店等居多,管理混乱,责权不明;多头管理,分工不清。因此经销商需要理顺责权、建立制度、实施流程管理。经销商要想成就一番事业,择人、用人、管人、激励人四位一体,建立标准化管理体系,使员工可以沟通、素质可以提升、服务更加规范、纪律更加严明、业务更加精炼、人人有事做,处处亲情管理。经销商员工的管理,需要培训提升员工的自身素养、业务素质,基本技能,企业团队精神。
  
  10、渠道终端,推拉联动?
  
  渠道终端,需要采用推、拉结合的模式,共同联动,才能共同促进终端产品的销售。广告行销也好,终端决胜也罢,都是在不同市场时期应用的不同战术而已,但战术的转变,还需要以市场竞争情况而变。产品销售,“广告宣传”与“终端渠道”是两个不可或缺的因素。实际而言,广告行销需要渠道配合,而渠道战术中也应该融入广告宣传的战术思路。换言之,现在的渠道创新求变思路中,必不可少的要借鉴广告战术思路,并有效的融入广告行销的思路,才是渠道创新的根本。而创新的核心思想是以“终端拦截”的有效性为目的的,核心对象是“消费者需求”,而非竞品战术应对。
  
  11、铺货管理,厂商协作?
  
  铺货管理,了解区域的实际情况,对市场的特征,产品销售的整体状况,消费者的消费趋势,消费习惯等,销售终端的经营特点和性质最为饿哦关键的一环。知己知彼,百战不殆。与终端经销商进行沟通交流,培育客情关系。准确铺货定位,明确铺货目标,制定合理的铺货策略,市广告在前铺货在后,活铺货在前,广告在后的拉销铺货。推销铺货,把握铺货有利时间,抢占终端货柜,还可借力铺货,老产品带动新产品。
  
  12、终端激励,政策落实?
  
  终端激励包含2个方面的含义:一是终端经销商的激励与奖励;二是经销商业务员的激励与奖励。
  
  (一)奖励终端:激励政策可以有效减少终端铺货的压力,采用定额奖励、定级奖励、赠送奖励、进货奖励、陈列奖励等。通过激励终端,可以达成如下目的:
  
  新产品上市,为减少铺货阻力,加快铺货速度;
  
  相对于同类竞争产品,争取零售商更多的推荐机会;
  
  鼓励终端经销商进更多的产品,以此来抢占终端的资金,阻击竞争对手;

争取较好的陈列位和更多的陈列面;做好理货、补货工作,提高陈列效果;
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  鼓励终端经销商向厂家反馈终端的信息;
  
  鼓励终端经销商维护零售价格的统一,预防窜货;
  
  通过零售商向消费者发送宣传品,推广宣传产品;
  
  在对消费者促销的活动中,取得零售商的有力配合,事半功倍;
  
  (二)奖励业务员:经销商应对业务员、铺货人员及产品推广员设定一个奖励的范畴,制定一个销售目标、铺货指标、回款指数等详细规则,实施市场奖惩措施,调动业务员等从事终端工作人员的积极性。
  
  13、产品结构,精心选择?
  
  畅销的产品不挣钱,挣钱的产品不畅销!产品有生值空间的潜力股,经销商才有操作的市场空间。经销商产品结构的调整和接受新的产品,都要经过慎重的考虑,不是每个产品都做,也不是就死守现有的产品抱住不放,需要结合多方面的因素,才能在市场竞争中取得良好的效益,形成自身完善的产品链。经销商要学会做产品盈利模式分析(如下图),年终具体分析产品的销售百分比和利润百分比,盘存仓库,找出亏损的产品并逐步淘汰它;寻找出潜力产品培养它,使之成为自己的盈利蓝筹股。
  
  图表注:A属于畅销产品,利润极低;
  
  B为普通产品,利润一般;
  
  C产品不错,利润也不错,值得一般推广;
  
  D潜力产品,利润极高,值得推广。
  
  另外,经销商由于资金有限,资源有限,必须大胆地清理自己不必要的产品,选择明确产品的定位,找准产品的方向,及时调整产品跟进,才能使自己的产品架构合理、永葆青春。
  
  14、社会关系,客情利用?
  
  检查力度大了,减少风险,搞好关系。
  
  执法部门:打点好农业执法部门,免得有事没事都来门市检查;执法部门最好有个线人,如果有什么农资整顿之类的风吹草动,可以马上知道,随时安排,避免不必要的麻烦。(此中并不是鼓励经销商一味讨好农业执法部门,“身正不怕影子斜”这句话很有道理!)
  
  客情关系:经销商一定要与终端经销商不单单是纯生意往来型的关系,需要一种相互依赖,相互信任,同时还需要与之交往成伙伴关系。
  
  厂商关系:经销商跟厂家的关系需要相互维护,厂家有什么销售活动或市场推广活动等积极主动地协助厂家进行推广宣传;新产品积极主推;老产品尽量上量,货款能够及时汇款等。目前农资行业已经进入了品牌竞争阶段,厂商之间由简单的买卖关系转为战略合作伙伴关系,双方应全力合作,经销商应配合厂家进行市场调研、产品策划、销售推广甚至到营销战略的调整、品牌的塑造和维护,厂商关系铁了,才能不被厂家淘汰和市场淘汰。

社会关系:建立良好的社会关系及商业信誉。对于下级终端经销商,经销商要发挥着及时提供所需的产品;提供指导和帮助,包括上柜组合、营业推广、产品陈列等;负责广告、价格、促销、协调等;积极提供全方位服务,解决下极客户销售中的问题,提高客户销售能力和管理能力,确保整个渠道运作具备较高水平;传达厂家的销售政策和策略,反馈终端经销商的意见与要求。一个拥有良好社会关系的经销商,在推广新品牌的产品时总能得到方方面面的支持。相反,一个缺乏良好人际关系的经销商,要在短期内把一个新品牌推广好,其困难是非常大的。因此经销商需要随时注意维护好社会关系。
  
  权威关系:有时候农资经销商应该与部分权威建立良好的关系,如宣传报道的媒体、权威话语权的植保专家、高级农艺师,律师、会计师等,这些关系一般用不到,但平时积累多了,关键时刻比花个10万8万还管用。
  
  15、库存管理,生存考验?
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  农资经销商仓库的目前现状:脏、乱、差,产品码放不规范,产品未实施分区管理,库帐一团糟,卫生条件差,产品损耗大。经销商应该建立健全仓储制度,划分职能,理清关系,合理分区,做到仓库专人专管,帐货两清,安全高效,电脑管理,提高库存使用率。2006年8月,位于宁波市江东区一农药简易仓库发生火灾,并引燃比邻3间食品仓库,引燃面积达到1200平方米!原因是由于天气炎热,某农药泄露引起自然,加之通风不畅、堆积过多,通道狭窄,酿成一场惨祸,损失近千万。此事件应引以为戒!
  
  16、公司运作,标准运营?
  
  很多经销商在规模小的时候,能做得很好,风生水起,但一旦上了规模就有些力不从心了。经销商应实施公司化管理,如果是规模较小,处在发展阶段,那么经销商的定位应该是投资者和经营者,主要关注经营,关注利润,包括产品的选择、市场的运作,而不应该深陷管理事务中。实现公司化的另一个前提是要摒弃家族式管理。可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于家族式管理。在创业初期,亲戚、朋友的加盟,的确加快了经销商的原始积累,因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段,这种模式在很大程度上是在起反作用。以上是实现公司化运作,经销商自身进行的转变:重新定位和扫清障碍,在这两个前提具备后,还要有人员和组织保证。在山东烟台地区和浙江地区的大经销商基本都实施公司化运作,邀请职业经理人参与公司管理,在农技服务、营销管理、市场推广、财务管理、公司管理等方面制定相关规章制度,实施公司的标准化运作。做小经销商靠悟性,做中等经销商靠专业,做大经销商必须靠管理。公司化运作是农资经销商突破桎梏的必然之路。

  《三国演义》开篇说,“天下分久必合,合久必分”,经济危机下的农资行业面临整合年代的到来,如何能使自己不是出局之人?我想看完本文的经销商应该有了一个全面的了解。希冀本文对广大农资经销商经营管理、开拓市场、公司运作等有一点点作用,笔者也就很欣慰欢舞。
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